Iklan

Arsip Blog

Sometimes Negative Feedback is Best (HBR) – Waroeng Tegal


Sometimes Negative Feedback is Best
Heidi Grant Halvorson
JANUARY 28, 2013

SAVE
SHARE
COMMENT
TEXT SIZE
PRINT
Sometimes Negative Feedback is Best

RECOMMENDED
HBR Guide to Managing Conflict at Work Ebook + Tools
COMMUNICATION BOOK Amy Gallo
49.95 ADD TO CART
SAVE SHARE

Culture Is Not the Culprit
ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT HBR ARTICLE Jay W. Lorsch, Emily McTague
8.95 ADD TO CART
SAVE SHARE

An Antidote to Incivility
LEADERSHIP & MANAGING PEOPLE HBR ARTICLE Christine Porath
8.95 ADD TO CART
SAVE SHARE
If I see one more article or blog post about how you should never be “critical” or “negative” when giving feedback to an employee or colleague (or, for that matter, your children), I think my head will explode. It’s incredibly frustrating. This kind of advice is surely well meant, and it certainly sounds good. After all, you probably don’t relish the thought of having to tell someone else what they are doing wrong — at minimum, it’s a little embarrassing for everyone involved.

But avoiding negative feedback is both wrong-headed and dangerous. Wrong-headed because, when delivered the right way, at the right time, criticism is in fact highly motivating. Dangerous because without awareness of the mistakes he or she is making, no one can possibly improve. Staying “positive” when doling out feedback will only get you so far.

Hang on, you say. Can’t negative feedback be discouraging? Demotivating?

That’s perfectly true.

And don’t people need encouragement to feel confident? Doesn’t that help them stay motivated?

In many cases, yes.

Confusing, isn’t it? Thankfully, brilliant new research by Stacey Finkelstein (Columbia University) and Ayelet Fishbach (University of Chicago) sheds light on the seemingly paradoxical nature of feedback, by making it clear why, when, and for whom negative feedback is appropriate.

It’s important to begin by understanding the function that positive and negative feedback serve. Positive feedback (e.g., Here’s what you did really well….) increases commitment to the work you do, by enhancing both your experience and your confidence. Negative feedback (e.g., Here’s where you went wrong….), on the other hand, is informative — it tells you where you need to spend your effort, and offers insight into how you might improve.

Given these two different functions, positive and negative feedback should be more effective (and more motivating) for different people at different times. For instance, when you don’t really know what you are doing, positive feedback helps you to stay optimistic and feel more at ease with the challenges you are facing — something novices tend to need. But when you are an expert, and you already more or less know what you are doing, it’s negative feedback that can help you do what it takes to get to the top of your game.

As Finkelstein and Fishbach show, novices and experts are indeed looking for, and motivated by, different kinds of information. In one of their studies, American students taking either beginner or advanced-level French classes were asked whether they would prefer an instructor who emphasized what they were doing right (focusing on their strengths) or what they were doing wrong (focusing on their mistakes and how to correct them). Beginners overwhelmingly preferred a cheerleading, strength-focused instructor. Advanced students, on the other hand, preferred a more critical instructor who would help them develop their weaker skills.

In a second study, the researchers looked at a very different behavior: engaging in environmentally friendly actions. Their “experts” were members of environmental organizations (e.g., Greenpeace), while their “novices” were non-members. Each participant in the study made a list of the actions they regularly took that helped the environment — things like recycling, avoiding bottled water, and taking shorter showers. They were offered feedback from an environmental consultant on the effectiveness of their actions, and were given a choice: Would you prefer to know more about the actions you take that are effective, or about the actions you take that are not? Experts were much more likely to choose the negative feedback — about ineffective actions — than novices.

Taken together, these studies show that people who are experienced in a given domain — people who already have developed some knowledge and skills — don’t actually live in fear of negative feedback. If anything, they seek it out. Intuitively they realize that negative feedback offers the key to getting ahead, while positive feedback merely tells them what they already know.

But what about motivation? What kind of feedback makes you want to take action? When participants in the environmental study were randomly given either positive or negative feedback about their actions, and were then asked how much of their $25 study compensation they would like to donate to Greenpeace, the type of feedback they received had a dramatic effect on their motivation to give. When negative feedback was given, experts gave more on average to Greenpeace ($8.53) than novices ($1.24). But when positive feedback was given, novices ($8.31) gave far more than experts ($2.92).

Just to be clear, I’m not suggesting that you never tell the rookie about his mistakes, or that you never praise the seasoned professional for her outstanding work. And of course negative feedback should always be accompanied by good advice, and given with tact.

But I am suggesting that piling on praise is a more effective motivator for the rookie than the pro. And I’m saying, point blank, that you shouldn’t worry so much when it comes to pointing out mistakes to someone experienced. Negative feedback won’t crush their confidence, but it just might give them the information they need to take their performance to the next level.

Iklan

AMOS Vs Lisrel Vs WARP PLS – Waroeng Tegal™


Mohon maaf sudah lama tidak update blog,

Dulu blog ini adalah sarana untuk melampiaskan hasrat menulis, tapi karena sekarang justru kegiatan utama adalah membaca dan menulis makanya agak terbengkalai.

Karena sudah menjelang tugas akhir Manajemen maka software yang sering digunakan selain SPSS sebagai menu wajib adalah AMOS, LISREL, PLS (Smart atau Warp) untuk konsentrasi pemasaran dan eViews untuk konsentrasi keuangan. Sedangkan untuk konsentrasi SDM masih banyak yang cukup menggunakan SPSS atau penelitian kualitatif.

Sebenernya apa sih perlu nya menggunakan software-software yang aneh itu? Bukannya kalau statistik itu cuku pakai SPSS ya?

AMOS LISREL SMART PLS

SPSS itu punya keterbatasan, salah satunya kalau menguji model cuma bisa per arah lurus (regression) walaupun bisa multiple regression (beberapa arah) tapi melakukan pengujian (run model) nya tetap satu2. Itulah kelebihannya software di atas apalagi kalau modelnya macam Structural Equation Method (SEM).

Saya sendiri dalam 3 bulan terakhir lumayan mengulik ketiga software AMOS, LISREL, dan SMART PLS karena ambil konsentrasinya pemasaran

Dari bener-bener awam gak tau gimana bikinnya, sekarang sudah bisa bikin multi group hehehe.

Jadi kalau ada yang butuh bantuan silakan japri ya 🙂

Hyundai Card – Waroeng Tegal™


Hyundai Card Case

  1. Latar Belakang Industri
  • Tahun 1969 Kartu kredit pertama diterbitkan oleh Shindaegae Department Store untuk pegawai Samsung
  • Bisnis kartu kredit di Korea saat ini sangat kompetitif, dimana saat ini dikuasai oleh beberapa perusahaan besar yaitu Samsung Card, Kookmin Card, dan LG Card (merger dengan Shinhan tahun 2007).
  1. Latar Belakang Perusahaan
  • HyundaiCard merupakan anak perusahaan Hyundai Motor yang bergerak di industri kartu kredit didirikan pada tahun 2001
  • Agustus 2005 HyundaiCard melakukan aliansi dengan GE Consumer Finance. Porsi kepemilikan menjadi Hyundai Motor (31,6%) dan GE Consumer Finance (43%).
  • Operating Revenue mengalami peningkatan dari tahun 2003 sebesar 4,95 T Won, menjadi 11,21 T Won pada tahun 2008
  • Net Income yang semula merugi -6,27 T Won pada tahun 2003 menjadi untung 11,23 T Won (2008)
  • Pengguna kartu meningkat dari 3.03 Juta (2004) menjadi 7,62 Juta (2008)

III. Permasalahan

Dengan latar belakang penduduk yang memiliki edukasi cukup baik dan rata-rata penghasilan yang cukup untuk memiliki kartu kredit, industri kartu kredit di Korea Selatan cenderung sudah “mature”.

Dengan sector industri yang sudah mature, maka persaingan antara produsen akan sangat ketat. Konsumen akan memilih produk/jasa mana yang memberikan nilai lebih dengan harga yang lebih murah.

Pasar yang mature dapat berlangsung cukup lama bahkan berpuluh tahun. Sehingga hal utama yang harus dilakukan HyundaiCard adalah mempertahankan dan melindungi market share yang sudah didapatkan.

  1. Marketing Strategy
  2. Increased Penetration Strategy
  • Untuk membedakan dengan pesaingnya, HyundaiCard melakukan segmentasi nasabahnya dengan strategi “Alphabet Marketing” dengan nama “M, S, W, U, K, dan A.
  • Memberikan nilai tambah kepada nasabahnya dengan mendirikan took offline dimana nasabah pemegang kartu mendapatkan diskon belanja sampai dengan konsultasi keuangan (One Stop Service)
  1. Extended Use Strategy
  • Untuk menggarap segmen premium, HyundaiCard mengeluarkan produk “The Black” dan “The Purple”
  • Menambah interaksi dengan nasabahnya, dengan membangun suatu sistem baru bernama e-CRM. Dimana dengan sistem tersebut dapat mengetahui kebiasaan konsumsi dari tiap individu nasabahnya.
  1. Market Expansion Strategy
  • Bekerjasama dengan General Electric Consumer Finance (salah satu unit GE) untuk memanfaatkan kelebihan GE dalam perancangan produk dan sistem manajemen risiko.
  1. Global Market Expansion – Sequential Strategies
  • Setelah berhasil mencatat kemajuan berarti dan pangsa pasarnya, HyundaiCard berusahan untuk memperluas pangsa pasar tidak hanya di Korea Selatan tetapi juga ke seluruh dunia antara lain Amerika Utara, Eropa dan Asia. Strategi yang diterapkan adalah bekerjasama dnegan “Brand” terkenal yaitu VISA, Coca-Cola, Wal-Mart, dan Google.
  • Selain itu Hyundai sebagai pemegang saham utama, berusaha untuk menggabungkan layanan lini bisnis kartu kredit dengan unit usahanya yang lain.

Product Development Dell Corporation – Waroeng Tegal™


Company Profile Dell Computer Corporation

Michael Dell yang saat itu sedang berkuliah di University of Texas, Austin pada tahun 1984 mendirikan sebuah perusahaan PC’s Limited dengan modal awal $1000. Perusahaan yang pada awalnya dijalankan dari luar area kampus tepatnya di sebuah kamar asrama di Dobie Center, mempunyai tujuan awal sebagai penjual komputer IBM-compatible yang dirakit dari komponen-komponen yang telah disediakan. Michael Dell menjalani bisnisnya dengan keyakinan bahwa menjual komputer secara langsung ke konsumen dapat membantu PC’s Limited lebih memahami kebutuhan konsumen dan mampu memberikan solusi efektif atas kebutuhan tersebut.

Berbekal strategi dan model bisnis berupa pemasaran secara langsung dan produksi berdasarkan pesanan ini, Dell mampu bersaing dalam pasar global. Strategi tersebut menjadikan proses bisnis Dell Inc. lebih efisien dibandingkan para pesaingnya sehingga Dell Inc. mampu menjadi low-cost provider dalam industri komputer.

Dell Computers terus berkembang sejak tahun 2000, dan membeli perusahaan pembuat perangkat keras komputer Alienware. Sejak pembelian tersebut, Dell semakin kehilangan market share, hingga pada akhirnya Dell Computers menarik sahamnya dari Nasdaq, untuk mencegah turunnya harga saham yang berkelanjutan.

Product Development

Selain usahanya yang gagal ke dalam bidang ritel, Dell tetap setia dengan model bisnis aslinya, yang menggabungkan penjualan langsung dan build -to -order produksi. Model bisnis ini adalah sederhana dalam konsep, tetapi cukup kompleks dalam pelaksanaan. Sementara pembuat PC lainnya bergantung pada reseller, pengecer, dan agen dengan banyak biaya pemasaran dan penjualan, Dell harus menjangkau pelanggan melalui usaha sendiri. Dan sementara pembuat PC lainnya membuat banyak produk untuk mencapai skala ekonomi, Dell harus memenuhi setiap pesanan berdasarkan  spesifikasi pelanggan, sebuah proses yang menempatkan tuntutan berat pada karyawan, pemasok, sistem logistik, dan sistem informasi. Cara ini telah diambil Dell selama 15 tahun untuk mencapai keterampilan yang sekarang dalam direct method, bagian yang diambil oleh Michael Dell sendiri dan perusahaan-perusahaan lain yang kesulitan untuk mencoba meniru bagian dari model-model tersebut. Melihat lebih dekat pada proses direct sales dan build-to-order membantu menggambarkan bagaimana Dell membuat mereka bekerja secara individu dan dalam bersaing dengan satu sama lain.

Business

strategy

Information links IT applications Performance effects
Direct sales Customer orders are transmitted directly to Dell, where program does second check for technical and financial feasibility Call center automation, Premier Pages, Dell On-Line, Dell Product Services (DPS) Accurate forecasting of demand, Segmentation of demand, Early indication of shifts in demand
Build-to-order Order information travels with product through the build process, enabling inventory control, the meeting of special customer requirements, download of custom software, etc. Dell Order Management System (DOMS), e-mail, Lotus Notes Better control of operations

Reduced inventory and transit points

Better communication during build process

Improved monitoring and

evaluation of production and supplier quality

Direct distribution Information sharing noties suppliers to ship monitors to arrive with PC

Aggregation of information includes orders, inventory turnover, production throughput, supplier quality, on-time distribution

Dell Logistics System, Lotus Notes, e-mail

Information to Run Business (IRB)

Accelerated outbound

logistics

No inventory

the Optimization of production, quality, and distribution, globally and locally

 

Good and Service Selection

Goods / service selection artinya memilih barang atau service yang akan dijual kepada customer. Tujuan dari product decision adalah untuk mengembangkan dan mengimplementasikan sebuah product strategy yang memenuhi kebutuhan pasar dengan disertai oleh competitive advantage. Pada tahun 1980an bisnis microcomputer / personal computer berkembang dengan sangat pesat. Dell memfokuskan dirinya terhadap produk customized desktop. Pada saat itu Dell lebih mengedepankan rapid respon sebagai strategi utamanya, yang sangat cocok dengan produk andalan Dell saat itu yaitu customized desktop, di mana permintaan konsumen hampir selalu terpenuhi karena mereka bebas untuk memilih desain komputer sesuai dengan keinginannya. Selanjutnya, saat memasuki era portable computer, Dell memilih untuk menjadi produsen notebook yang memiliki daya tahan baterai di atas para pesaingnya. Artinya Dell lebih memilih differentiation sebagai strategi produknya, di samping dua product strategy option lain yang tersedia, yaitu low-cost strategy dan rapid response strategy.

Seperti halnya makhluk hidup, produk juga memiliki daur hidup. Mereka dilahirkan, hidup, dan kemudian mati. Operation manager harus menyiapkan strategi produk yang tepat dalam menghadapi fase-fase life cycle sebuah produk. Terdapat 4 fase dalam product life cycle:

  1. Introductory Phase. Perusahaan pada tahap ini akan menghabiskan biaya yang besar untuk keperluan riset, product development, process modification, dan supplier development. Pada tahap ini produk masih dicari tuning terbaiknya. Para operational manager juga masih meraba-raba teknik manufaktur seperti apa yang terbaik untuk diterapkan.
  2. Growth Phase. Pada fase ini product design sudah mulai stabil. Manambah kapasitas atau meningkatkan kapasitas yang telah ada untuk mengakomodasi peningkatan permintaan produk menjadi hal yang penting untuk dilakukan di fase ini.
  3. Maturity Phase. Pada fase ini competitor mulai bermunculan. Volume yang tinggi dan produk yang inovatif menjadi focus dalam fase ini. Strategi yang cocok diterapkan pada fase ini meliputi cost control, reduction in operations, dan paring down of a product line
  4. Decline Phase.Pada awal 1990an, bisnis customizable Personal Computer, di mana Dell menjadi market leadernya, memasuki maturity phase. Hal ini ditandai dengan munculnya beberapa imitator seperti Gateway 2000 dan CompuAdd. IBM dan Compaq di saat yang bersamaan juga memasuki bisnis ini.

Generating New Products

Pada tahun 1991, Dell keluar dengan lini pertama dari komputer portabel. Dan pada tahun 1992 komputer portabel Dell menyumbang 17% dari total penjualan. Namun, dengan adanya rumor tentang layar yang tidak dapat diandalkan, kegagalan sistem power, lebih lambat dari kebanyakan komputer portabel lain dan engsel yang rusak Dell tidak bisa bersaing dengan merk lain bahkan dengan harga yang rendah.

Awal 1993 Dell membatalkan lini baru bisnis laptopnya. Dengan dalih bahwa produksi mereka terlalu lambat dan tidak siap untuk penjualan. Setelah me-recall 17.000 notebook, Mark Holliday, kepala divisi portabel Dell, membuat pertemuan dengan semua petugas perusahaan dan memaksa untuk membuat suatu keputusan baterai yang akan dibuat. Dalam pertemuan ini diputuskan bahwa ada tiga keputusan berbeda, dan diputuskan bahwa keputusan baterai harus dibuat pada akhir Tahap 1 (tahap profile) pembangunan dan tiga pilihan yang berbeda Nihi Nickel Metal Hydride, LiOn Lithium Ion, dan pilihan terakhir adalah untuk menunda pilihan.

  • Pilihan pertama untuk baterai adalah Nihi atau dikenal sebagai Nikel Metal Hydride.  Baterai ini tidak akan menjadi pilihan yang cocok untuk Dell, karena tidak memecahkan masalah yaitu pemakaian tidak bisa lebih dari 3 jam seperti yang pelanggan inginkan dan saat diisi ulang tidak dapat terisi secara maksimal.
  • Pilihan kedua adalah LiOn juga dikenal sebagai Baterai Lithium Ion ini adalah baterai yang Dell akhirnya pilih dan masih digunakan hingga hari ini.
  • Pilihan ketiga dan terakhir yang Dell miliki adalah untuk menunda pemilihan baterai, hal tersebut memberikan Sony waktu untuk mengembangkan baterai lebih lanjut dan mendapatkan jalur produksi yang lebih baik. Ini juga akan memberikan waktu bagi Dell untuk lebih siap saat keputusan telah diambil.

Product Development System Dell

Di awali karena kegagalan satu proyek yang dibatalkan dan kehilangan investasi juta dollar, manjemen memutuskan untuk melakukan pedekatan yang lebih terstruktur disesuaikan dengan siklus pengembangan produk yang cepat di industri komputer. Dell mengatur pengembangan produk menggunakan “core team”, dimana masing-masing tim dipimpin oleh seorang core team leader. Dari pengaturan tersebut, Dell memperoleh pendekatan menggunakan sebuah proses pengembangan produk baru (Product Development Processes/PDP) yang dilaksanakan selama 18 bulan. Manajemen merancang 6 fase PDP  yang terdiri dari tahap profil, tahap perencanaan, tahap implementasi, kualifikasi tahap, tahap peluncuran dan tahap penerimaan. PDP baru ini untuk menciptakan nilai-nilai berikut:

  1. Accountability (Profile-Acceptance): PDP memiliki tim inti yang bertanggung jawab dari awal sampai akhir pengiriman produk, dengan pertimbangan akan jauh lebih mudah untuk melacak dan mengevaluasi kinerja produk, dampak individual dan tim. Pada fase ini akan dilakukan penjadwalan pengembangan produk, ruang lingkup produk dan melakukan analisa biaya serta saumber daya lainnya yang dibutuhkan. Fase ini akan menghasilkan product feature guide untuk tim pengembangan. Fase profil membutuhkan waktu selama 3 bulan dan akan berjalan bersamaan dengan fase planning setelah 3 bulan berjalan.
  2. Predictability (Planning): Setiap fase perencanaa didefinisikan dengan baik akan membantu dalam memprediksi hasil produksi di masa depan berdasarkan laporan dan penilaian dari tahap sebelumnya. Pendanaan yang sesuai akan diberikan kepada proyek-proyek. Anggota tim akan berbagi visi yang sama sebagaimana didefinisikan pada tahap awal dari proses pengembangan. Proses perencanaan ini, tidak diterapkan pada metodologi manajemen produk sebelumnya oleh Dell. Fase PDP ini akan menghasilkan business plan serta membutuhkan koreksi dari senior manager dan akan berjalan selama 3 bulan setelah fase profile dijalankan.
  3. Implementation: Pada fase ini, setiap tim pengembangan produk akan melakukan tahap perancangan, pembangunan sampai pada tahap pengujian prototipe produk tersebut. Fase implementasi juga menandai dimulainya pengembangan instruksi manual. Fase ini sudah dijalankan sejak fase profil berakhir dan dijalakan hampir bersamaan dengan fase planning. Fase ini membutuhkan waktu sekitar 6 bulan.
  4. Risk Management (Qualification):Karena pendekatan terstruktur dari proses dan komunikasi didefinisikan dengan baik, maka akan lebih mudah untuk menemukan pit-falls atau kesalahan dalam desain, produksi maupun strategi pemasaran pada tahap awal. Fase kualifikasi meliputi proses kualifikasi manufaktur, tes prototip, serta persiapan peluncuran produk. Tes prototipe dilakukan dengan mendistribusikan produk ke pelanggan utama untuk memperoleh umpan balik pada perbaikan produk.
  5. Decision Making (Launch Phase): Fase perkenalan produk meliputi komunikasi penjualan dan promosi produk, sales atau service training serta pengiriman produk ke berbagai daerah. Pada fase ini, PDP didirikan untuk mendapatkan keputusan secara cepatan dalam perusahaan dengan memperpendek siklus hidup suatu produk.

Feedback(Acceptance):Dalam adanya perbaikan yang dilakukan secara terus-menerus pada proses proses pengembangan produk, maka pada saat perkenalan produk ke pasar, diperlukan adanya umpan balik atau penilaian dari pelanggan. Hal tersebut akan menjadi penting untuk menilai kinerja dengan membandingkan hasil dengan tujuan yang ada dan membantu dalam menghadapi kemungkinan permasalahan di masa yang akan datang. Pada fase ini juga dilakukan pengawasan produk dipasaran.

Gambar Dell’s New 18-Month Development Process

Strategi dan Keuangan

Salah satu keputusan utama untuk Dell adalah untuk memilih jenis baterai yang tepat untuk produk Laptop barunya. Strategi adalah serangkaian tindakan yang mengkoordinasikan sumber daya dan komitmen perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya.

Pemilihan strategi yang Dell lakukan adalah fokus pada daya baterai akan berdampak perusahaan dengan harapan memperoleh pangsa pasar lebih besar melalui pelanggan yang puas.Pilihan teknologi baterai yang bagus merupakan hal yang penting untuk Dell karena banyak faktor lain yang perlu dievaluasi, antara lain:

  1. Persaingan ketat karena banyak perusahaan lain yang meniru model penjualan Dell
  2. Dell mengalami krisis uang tunai (cash) karena ekspansi mereka yang terlalu cepat
  3. Konsumen menginginkan baterai yang memiliki tenaga listrik lebih lama
  4. Baterai Nihi hanya bisa bertahan kurang dari 3 jam
  5. Ketidakpastian teknologi baterai LiOn

Riset pasar diidentifikasi baterai sebagai fitur ketiga yang paling penting bagi pelanggan ketika membeli laptop. “Salah satu cara perusahaan membedakan dirinya dari pemasok lain adalah dengan bertindak cepat pada data yang dikumpulkan dari pelanggan. ” Informasi adalah senjata kompetitif yang berharga,” kata Tom Thomas, kepala sistem informasi. ” Seluruh sistem bisnis kami diarahkan untuk mengumpulkan itu”

Tabel Kriteria Pemilihan Laptop oleh Konsumen

Teknologi baru akan menambah nilai laptop Dell karena mereka berusaha untuk merebut kembali pangsa pasar. Teknologi ini belum sepenuhnya dikembangkan namun, dan ada risiko bahwa hal tersebut tidak akan berhasil. Empat opsi yang diidentifikasi oleh tim pengembangan produk:

Opsi 1 – berkomitmen untuk teknologi lama (Nihi)

Opsi 2 – berkomitmen untuk teknologi baru (LiOn)

Opsi 3 – menunda pemilihan baterai

Opsi 3a – over-desain komputer sehingga bisa mengakomodasi kedua jenis baterai Nihi dan LiOn

Opsi 3b – membuat dua macam desain untuk mengakomodasi kedua jenis baterai Nihi dan LiOn

 

Opsi 1: Melanjutkan teknologi baterai yang telah terbukti (Nihi)

Menurut perkiraan yang dibuat oleh manajer proyek dan pemasar produk, Henry McCarty, pangsa pasar Dell akan 2,5% jika Dell tetap dengan konfigurasi baterai Nihi. Ini setara dengan 825.000 unit terjual selama masa produk 3 tahun. Mengingat margin kotor rata-rata per unit $ 600 dan biaya pengembangan usaha sebesar $ 10.000.000, margin keuntungan yang diharapkan adalah (825 ribu unit * $600 – $10Juta) didapatkan $485.000.000. Selain itu berdasar pengalaman terdapat tingkat keyakinan 100% bahwa produk baterai Nihi akan bekerja dengan baik.

Opsi 2: Beralih ke teknologi baterai baru (LiOn)

Tim pengembangan produk baru, McCarty memprediksi pangsa pasar Dell akan naik menjadi 3,0% atau 990.000 unit dalam 3 tahun ke depan, jika teknologi LiOn dapat bekerja dengan baik. Namun jika teknologi LiOn gagal, pangsa pasar Dell akan turun menjadi sekitar 1,25% atau 413.000 unit. Penurunan ini pangsa pasar terkait dengan pesaing yang telah memiliki produk yang sudah mapan di pasar, sedangkan Dell harus melakukan pengerjaan ulang besar, yang menghabiskan 70% dari jadwal semula, dan 30% dari biaya untuk beralih kembali ke Nihi. Selain itu tingkat keyakinan hanya sebesar 60% bahwa produk baterai LiOn akan berhasil.

Jika LiOn berhasil = 990,000 unit * $600/unit – $10 Juta = $584 Juta

Jika LiOn gagal = (825,000 unit * 0.5) * $600/unit – ($10 Juta + (0,3*10 Juta))

= $234,5 Juta

Selain itu jika LiOn gagal dapat menyebabkan efek kurang baik ke bisnis sektor desktop dan berpengaruh buruk juga ke reputasi Dell

Opsi 3 : menunda komitmen sampai tinjauan fase kualifikasi

Opsi 3a: Dual Development Path

Opsi ini menghabiskan biaya development $10 juta  dan biaya tetap tambahan sebesar $2,5 juta karena Dell harus mengembangkan dua teknologi pada saat yang sama. Ini adalah biaya proyek baru dan akibatnya harus menggabungkan para desainer dan insinyur tambahan, material, biaya perkakas, dll. Biaya ini tidak termasuk kemungkinan Dell akan mengorbankan pengembangan produk lain jika mereka harus menarik orang dari proyek-proyek tersebut.

Opsi 3b: Over Design

Demikian pula dengan perkembangan ganda kita perlu menghitung biaya strategi over-desain. Biaya development sebesar $ 10 juta dan biaya variabel tambahan sebesar 0,5% dari pendapatan (2,0% dari margin) Karena dimensi baterai LiOn yang berbeda, Dell harus melakukan over design casing komputer, dan perangkat lunak manajemen baterai pendukungnya.

Opsi 3 merupakan pilihan terbaik selama Keyakinan LiOn Teknologi adalah antara 10% ~ 90%. Jika Dell yakin 100% bahwa baterai LiOn akan berhasil, maka Dell harus memilih Opsi 2 tapi jika kemungkinan sangat kecil katakan mendekati 0%, Dell harus memilih Opsi 1 tetap dengan baterai NiHi.

Pengambilan Keputusan Dalam melakukan penggantian Baterai

  1. Perbandingan Margin/Keuntungan

Berdasarkan pilihan-pilihan opsi yang ada sebaiknya Dell memilih opsi Dual Path. Meski pada opsi pertama (tetap menggunakan baterai NiHi) akan menghasilkan total keuntungan/margin yang paling besar dibandingkan opsi lain, namun hal tersebut akan menutup inovasi akan teknologi baterai yang baru yaitu LiOn.

Sebagaimana disebutkan di awal, Dell merupakan perusahaan yang berkembang akibat adanya inovasi berkelanjutan dan mengutamakan kepuasan pelanggannya. Pemilihan opsi dual-path akan membuat Dell tetap memproduksi baterai NiHi dan melanjutkan pengembangan LiOn ke kondisi optimal (bekerjasama dengan Sony) yang akan menjadi icon inovasi baru untuk perusahaan Dell. Sebagaimana diketahui faktor battery life menduduki peringkat 3 dalam faktor-faktor yang mempengaruhi konsumen dalam membeli laptop sebesar 27%. namun  akan menimbulkan perbedaan tentunya dengan produk-produk yang lain. Para pelanggan tentunya juga lebih memilih produk dengan baterai yang lebih tahan lama.

Selain itu total biaya yang dikeluarkan tidak sebesar strategi Over Design, sehingga diharapkan dapat menghasilkan profit lebih baik dimasa yang akan datang depan meski tidak sebesar opsi pertama, tapi bagi konsumen yang penting adalah harga tidak menjadi lebih mahal (faktor paling penting dalam pemilihan laptop).

Jika setelah proses pengujian baterai dilakukan ternyata baterai LiOn dapat diandalkan, maka Dell dapat menghentikan produksi laptop berbaterai NiHi, menghabiskan stok yang ada di pasar dan selanjutnya fokus ke laptop dengan baterai LiOn. Begitu juga sebaliknya jika baterai LiOn gagal, maka Dell dapat kembali menggunakan teknologi NiHi. Dell akan mendapatkan kepercayaan masyarakat sebagai perusahaan yang terus berinovasi.